AUDYT OPERACYJNY JAKO NARZĘDZIE DIAGNOZY KLUBU FITNESS !
Dlaczego mój klub fitness nie zarabia ?
Wielu menedżerów i właścicieli klubów fitness zna taki scenariusz?!
Mija pierwszy rok istnienia naszego klubu a efekty wciąż są niezadowalające co w oczywisty sposób przekłada się na nasze samopoczucie oraz poziom motywacji do działania. Po pewnym czasie będąc wciąż „wewnątrz” klubu wpadamy w rutynę działania, kończą się pomysły a efekty finansowe wciąż są niezadowalające.
Co robię nie tak? Przecież mam piękny klub, świetną kadrę pracowników i bardzo dużo różnych zajęć?! Gdzie popełniam błąd, co mogę zrobić aby poprawić funkcjonowanie mojego klubu? Trzeba przyznać, że jest to powszechne zjawisko a szczególnie teraz w czasach wyrastających jak grzyby po deszczu klubów sieciowych o ugruntowanych standardach i procedurach obsługi klienta.
Rozważmy inną hipotetyczną sytuację, dobrze prosperujący klub, obecny na rynku lokalnym od kilku lat, wszystko wydaje się zmierzać w odpowiednim kierunku i nagle 500 metrów dalej otwiera się nowoczesny kompleks sieciowy i połowa klientów zmienia klub. Walka ceną nie wchodzi w grę gdyż przeważnie się przegrywa a dodatkowo zaniżamy wartość naszego produktu. Wiemy też, że „sieciowe” kluby mogą sobie pozwolić na agresywną politykę cenową, ponieważ mają zabezpieczenie w postaci innych lokalizacji, które gwarantują stabilizację finansową.
Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego, rozpatrując pierwszy przypadek klub nie pozyskuje tak wielu klientów jak by tego oczekiwał właściciel lub dlaczego retencja w klubie jest na niskim poziomie? W drugim przypadku warto sobie zadać pytanie co daje klub sieciowy moim klientom czego ja nie mogę dać lub gdzie popełniamy błąd który powoduje, że ludzie od nas odchodzą .
Oczywiście odpowiedź nie jest tak oczywista jakby się to wydawało. W pewnych przypadkach jedynym rozwiązaniem jest pełna reorganizacja klubu łącznie ze zmianą modelu biznesowego, którą trzeba przeprowadzić po to, aby dopasować się do lokalnie zmieniających się realiów na rynku fitness.
Analiza sytuacji w klubie i podjęcie szeregu działań przeciwdziałających powyżej opisanym sytuacjom wymaga od managera lub właściciela klubu doświadczenia operacyjnego i znajomości branży fitness.
Na szczęście rozwój stosunkowo młodej branży, jaką jest fitness w Polsce w stosunku do krajów zachodnich jest dość dynamiczny i obecnie posiadamy już dojrzałych operacyjnie menedżerów czy konsultantów, z których pomocy możemy skorzystać. A co jeśli z jakichkolwiek przyczyn nie możemy nawiązać współpracy ?
Tu z pomocą przychodzi nam nowa usługa dostępna na rynku polskim, dająca odpowiedzi na nurtujące nas pytania na temat własnego biznesu, ta usługa to „audyt operacyjny”.
Brzmi tajemniczo, więc postaram się zgłębić temat i rozłożyć go na części pierwsze. Audyt operacyjny powinien być wykonywany w klubie fitness przez specjalistyczną firmę konsultingową. Poprzedzone jest to spotkaniem z właścicielami (managerem) klubu celem zebrania większej ilości informacji na temat m.in. kondycji finansowej klubu, historii powstania, założeń biznesowych, podziału ról w klubie itp.
Audyt twardy :
Audyt operacyjny składa się z dwóch części – pierwsza z nich to tzw. „audyt twardy”, są to działania oparte na liczbach, dające nam realną informację na temat kondycji finansowej klubu. Dotyczy to revenue (przychód) klubu oraz jego procentowej dywersyfikacji na karnety i usługi. Na tym etapie ważne jest też ilu posiadamy aktywnych klubowiczów w stosunku do naszej bazy danych i dlaczego ?
Dowiemy się także jaki procent ludzi korzysta z poszczególnych usług dostarczonych przez klub, które sektory usług są profitowe a które deficytowe ?
Audytor wykorzystuje do zebrania większej ilości danych system operacyjny klubu najczęściej wyposażony w szereg raportów potrzebnych do analizy managerskiej sytuacji w klubie .
Na polskim rynku jest sporo firm oferujących systemy do zarządzania klubem fitness, doświadczony audytor powinien poruszać się sprawnie po kilku wiodących na rynku, możemy tu wyróżnić przede wszystkim trzy najbardziej popularne a jednocześnie funkcjonalne, dobrze wyposażone w odpowiednią ilość analiz i raportów managerskich:
1. Perfect Gym
2. Gym Manager
3. E-fitness
Dowiemy się w tej części następujących rzeczy:
– w jakich godzinach najczęściej klub jest odwiedzany i dlaczego.
– Ile czasu średnio klubowicz spędza w klubie i dlaczego.
– Jaka jest frekwencja na zajęciach w poszczególnych porach dnia oraz w weekendy i dlaczego?
– Które karnety są najbardziej popularne i dlaczego? Dostaniemy także informację na temat retencji w klubie oraz konwersji wizyt na klubowiczów w ujęciu procentowym. Ta część audytu to spora dawka informacji, które najczęściej właściciel ma pod ręką lecz nie wie jak ich użyć. Dostaniemy również analizę lokalnego rynku w odniesieniu do potencjału miasta lub miejscowości zestawiając to z możliwościami naszego klubu.
Następnie audytor przeanalizuje wykorzystanie powierzchni oraz sprzętu w klubie pod kątem przede wszystkim jego czystości, sprawności i dostępności dla klubowicza. Ciekawym punktem audytu twardego jest analiza umowy najmu (moje doświadczenie podpowiada mi, że bardzo często nie wykorzystujemy wszystkich zapisów umowy jakie nam przysługują) pod kątem jej ewentualnej zmiany (negocjacji warunków) lub wykorzystania w zapisów, które nam przysługują. Konsultant – audytor przeanalizuje koszty stałe i zmienne klubu pod kątem ich optymalizacji (czyt. zmniejszenia).
Na koniec analiza sprzedaży karnetów pod kątem dostosowania oferty i zmaksymalizowania sprzedaży oraz usług dodatkowych przede wszystkim pod kątem uzyskiwanej marży analizując ceny i dostawców, czyli zwiększenia zarobku dla klubu. Ostatnim etapem pierwszej części audytu jest analiza dokumentacji, warto poświęcić więcej uwagi formularzom wypadków, wykazom stanowisk, formularzom przekazania zmian (tzw. „formularz kasowy”), raportom sprzedaży, otwarcia i zamknięcia klubu, kartom szkoleń, budżetowi klubu itp.) oraz procedurom zarządzania niezbędnym do prawidłowego prowadzenia klubu.
Audyt miękki :
Druga część audytu operacyjnego to tzw. „audyt miękki”, czyli analiza umiejętności miękkich kadry klubu pod kątem ich dopasowania do stanowiska. Audyt miękki najczęściej oparty na testach psychologicznych cech osobowości takich jak np. „test osobowościowy Hartmana” który da nam informację na temat tego w jakim procencie predyspozycje pracowników są wykorzystywane do zintensyfikowania działań ukierunkowanych na uzyskanie korzyści dla klubu. Czasem okazuje się, że na stanowiskach kierowniczych znajdują się osoby, które ewidentnie nie czują się dobrze w tej roli natomiast posiadają odpowiednie cechy predysponujące ich do innych, równie potrzebnych funkcji w klubie. Dzięki temu możemy wykorzystać w pełni ich potencjał do tej pory nie wykorzystywany w 100%.
Audyt umiejętności miękkich zawiera również analizę grafików pracy konkretnych osób pracujących w klubie pod kątem optymalizacji kosztów oraz systemu szkoleń dla danych funkcji w klubie. Audytor sprawdza świadomość biznesową pracowników jak również właścicieli klubu. Analizuje jaka jest znajomość produktu oraz sposób, w jaki jest on komunikowany klubowiczom, sprawdza również drogi komunikacji z klientami i otrzymywany od nich feedback.
Całość audytu jest spięta klamrą wniosków audytora w podpunktach, które stanowią swoisty plan działania naprawczego dla danego klubu pod kątem poprawy jego funkcjonowania, zdolności operacyjnej i rentowności.
Wnioski utworzone w postaci planu manager tudzież właściciel klubu może wcielić w życie sam (oczywiście wspomagając się kadra klubu) lub może nawiązać współpracę, czyli przekazać realizację planu firmie konsultingowej.
Jeśli doczytaliście Państwo do tego miejsca to znaczy, że temat jest ciekawy, zachęcam więc do kontaktu pod adresem arek@fitnessclinic.pl, chętnie odpowiem na pytania. Miejmy nadzieję, że opisane w artykule narzędzie analizy problemów w klubie nie będzie musiało być często wykorzystywane, co będzie świadczyło o doskonałości operacyjnej właścicieli i managerów klubów.
No Comments